1. Организация и средства информационных технологий обеспечения управленческой деятельности.

Принципы проектирования организации

           К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления (ОСУ). Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура должна, отражать цели и задачи организации.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку и специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. На практики это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

           Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры множества различных факторов воздействия на ОСУ.

           Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится обязательным.

           Важно обратить внимание на сопряжение организационной структуры с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектировщики и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации, управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста, происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости, в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада, обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации, организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

           На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

           Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

           Современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название виртуальных организаций. Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом

           До недавнего времени информация, как таковая, не считалась важным активом предприятий и фирм. Управление рассматривалось как индивидуальное искусство межличностного общения, а не как глобальный механизм координации деятельности участников экономических процессов. Сегодня лишь немногие руководители могут позволить себе пренебрежительно относиться к методам работы с информацией. В условиях, когда растет значение информационной составляющей окружающей среды предприятий, полноценное их существование становится невозможным без соответствующих изменений во всех значимых сторонах их жизнедеятельности с точки зрения управляемости и эффективности.

Информация и организационная структура управления

           Ученые и практики затратили большие усилия, чтобы построить совершенную иерархию управления, однако, сейчас они зачастую готовы отказаться от традиционных иерархических структур. Считается общепризнанным, что предприятие должно быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде. Специально сформированные команды профессионалов нацелены управлять процессами предоставления продуктов/услуг, гарантировать высокое качество, стремиться к постоянному совершенствованию и обучению, направлять свои усилия на наиболее полное удовлетворение потребителей и обеспечивать рентабельность производства. Руководители предприятий должны "мыслить глобально, а действовать локально", создавать стратегические союзы и партнерства для расширения возможностей и масштабов деятельности, стремясь к созданию "эффективных корпораций". Наконец, создание современной информационной и коммуникационной инфраструктуры направлено на получение информации, необходимой для принятия обоснованных решений на всех уровнях управления предприятием.

           По мере того, как руководители пытались найти решение проблемы формирования эффективных организационных структур, они осознавали, в какой степени современные информационные технологии управления позволяют им справляться с требованием обработки возрастающих объемов информации, неотъемлемо присущих новым организационным моделям.

           Но теперь уже вряд ли можно найти фирму или предприятие, которое не ориентировалось бы на динамичную и неопределенную среду. На сегодняшний день практически любая фирма претерпевает существенные организационные перемены.

Информационная система и организационная структура предприятия

           Начнем с очевидного: ИС и организационная структура предприятия взаимно влияют друг на друга. С одной стороны, ИС должны соответствовать организационной структуре, чтобы обеспечивать подразделения необходимой информацией. С другой, предприятие должно заново познавать себя, чтобы получить выгоду от использования ИС. ИС заметно меняют жизнь на предприятии, поэтому нельзя успешно спроектировать новые системы или осмыслить функционирование тех, что уже существуют, без понимания того, как работает предприятие.

Основные характеристики предприятия

В некоторых отношениях все современные предприятия подобны друг другу. Макс Вебер сформулировал "идеально-типичные" характеристики организаций. Он назвал их бюрократиями, имеющими определенные "структурные" черты. Согласно Веберу, все современные бюрократии:
• имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;
• выстраивают специалистов в иерархии власти;
• ограничивают власть и действия абстрактными правилами или процедурами;
• формируют систему беспристрастных и универсальных решений;
• нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма (а не личных связей);
• работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах.

           Другие исследователи развили идеи Вебера, добавив к числу основных такие характеристики предприятия, как стандартные операционные процедуры, организационную культуру предприятия и его политику.

Стандартные операционные процедуры

           Предприятия становятся эффективными, если они производят ограниченное число продуктов и услуг, используя соответствующие стандартные действия. Эти действия кодируются в разумные точные правила - в стандартные операционные процедуры, которые служат руководством к действию во всех ожидаемых ситуациях. Они обеспечивают эффективность, присущую современным предприятиям. Любые изменения таких процедур требуют больших усилий от предприятия.

Организационная культура

           Организационная культура - это фундаментальные установки относительно того, какие продукты предприятие должно производить, как их нужно производить, где и для кого. Обычно эти установки считаются само собой разумеющимися и редко публично объявляются.

           Организационная культура - это мощная сила, которая сдерживает политические конфликты и способствует взаимопониманию персонала. Если вы разделяете базовые культурные предпосылки, тогда легче договориться и по другим вопросам.

           В то же время организационная культура тормозит изменения, особенно технологические. Большинство предприятий делает все, чтобы не менять базовых предпосылок. Поэтому новые технологии почти всегда внедряются с оглядкой на уже существующую организационную культуру, а любые изменения, которые угрожают общепринятым предпосылкам, встречают сопротивление.

           С другой стороны, наступает время, когда остается только один разумный путь - использовать новую технологию, которая прямо противостоит существующей организационной культуре.

Политика предприятия

           Люди на предприятии занимают неодинаковое положение на иерархической лестнице, имеют разные специальности и перспективы. Поэтому у них могут не совпадать точки зрения на то, как следует распределять ресурсы и вознаграждения. Все это приводит к конкуренции и конфликтам, которые могут иметь место на любом предприятии. Сопротивление нововведениям является одной из наиболее острых проблем на предприятии, особенно при внедрении новых ИС. Очевидно, что их внедрение приводит к существенным изменениям бизнес-процессов и выдвигает принципиально иные требования к персоналу, поэтому оно всегда будет встречать серьезную оппозицию.

Дополнительные характеристики предприятий

Таблица 1. Организационные структуры

Типы организации	Описание	Примеры
Предпринимательская структура	Молодые небольшие предприятия в быстро меняющейся окружающей среде. Простая организационная структура, управляемая предпринимателем, являющимся единственным руководителем.	Небольшой начинающий бизнес
Производственная бюрократия	Крупные бюрократии, существующие в медленно меняющейся среде, производящие стандартные продукты. Управляются централизованной управленческой командой.	Производственные предприятия среднего размера
Отделенческая бюрократия	Комбинация функциональных бюрократий, производящих различные продукты. Бюрократии подчинены одному центральному органу.	Многоотделенческие компании
Профессиональная бюрократия	Организации, базирующиеся на знаниях, в которых результат зависит от высокой квалификации сотрудников.	Юридические фирмы, образовательные учреждения
Адхократия	Ориентированы быстро реагировать на изменения окружающей среды. Состоят из специалистов, которые работают в командах, создаваемых на короткий срок и слабо связанных с центральным управлением.	Консалтинговые фирмы

Организационная структура предприятий складывается под влиянием внешней среды, в которой ему приходится работать. Обычно адхократические и предпринимательские структуры обладают гибкостью, позволяющей им эффективно действовать в быстро меняющейся окружающей среде. Они не связаны громоздкой иерархией и могут делегировать власть подчиненным. Производственные и отделенческие бюрократии лучше действуют в стабильной среде.

           Большинство людей не понимает, насколько хрупкими бывают организационные схемы предприятий и как они быстро меняются. Основная причина организационных неудач состоит в неспособности адаптироваться к изменяющейся окружающей среде, отсутствию ресурсов, что особенно относится к молодым предприятиям, неспособным выдерживать даже короткие периоды сложных ситуаций. Современные технологии, новые продукты и изменения общественных вкусов и ценностей накладывают отпечаток на любую организационную культуру, политику, операционные процедуры и на людей. Быстро меняющиеся технологии, в том числе ИТ, представляют в этом смысле особую угрозу предприятиям. Резкие технологические изменения усиливают, либо ослабляют положение предприятий в отрасли. Многие предприятия неспособны адаптироваться к изменениям и прекращают свое существование, освобождая ресурсы для нового поколения молодых организаций.

           Предприятия различаются не только организационной структурой, но и многими другими показателями, в частности, конечными целями и способами их достижения. Еще одно различие - по задачам и используемым технологиям. В некоторых случаях предприятие решает традиционные, часто повторяющиеся задачи. В других - приходится работать с нестандартными проблемами (консалтинговые фирмы, занятые разработкой стратегических планов для других предприятий).
На (рис. 1) проиллюстрирована взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов при создании информационных систем. Этот рисунок можно использовать как отправную точку для анализа любых ИС, с которыми можно столкнуться на практике.

Рисунок 1 Взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов при создании ИС
Развитие информационных технологий в первую очередь обусловлено развитием технической базы.

Эволюция технических средств

В последние 50 лет технологические изменения бывали как революционными, так и эволюционными. Радикальные перемены подготавливались периодами технологических инноваций, которым часто предшествовала серия незначительных, постепенных изменений. Можно выделить следующие периоды инноваций: эра электронных вычислительных машин, эра микрокомпьютеров, эра сетей и эра повсеместного использования компьютеров.

Эра электронных вычислительных машин (1950-1970 гг.)

           Создание цифрового компьютера в начале 50-х годов послужило катализатором радикальных изменений в обработке информации. Пионерами стали фирмы и предприятия, работающие с большими массивами данных, закупившие электронные вычислительные машины (ЭВМ) и применявшие их для обработки всех данных. Первым пользователям машина помогала в основном в решении информационно-поисковых задач (учет и кадры).

           Изредка предпринимались попытки расширить круг задач. Начали появляться системы поддержки решений, экспертные системы и другие "интеллектуальные" программы, но технологические ограничения препятствовали их широкому использованию. Так продолжалось до тех пор, пока микрокомпьютеры не возвестили эру быстро растущих локальных возможностей обработки информации. Были разработаны программы для решения систематически повторяющихся задач, что повышало эффективность и замещало ручную работу младшего управленческого звена. Управляющие высшего звена не считали необходимым включаться в разработку новых технологий.

           На этом этапе у пользователей не было прямого доступа к машине и взаимодействия с ЭВМ осуществлялось с помощью громоздких устройств ввода-вывода данных, выступавших в качестве "бессловесных" терминалов. Технология 60-х и 70-х годов давала возможность длительной работы на машине лишь тем, кто находился в самом вычислительном центре. Доступ пользователей со стороны обычно ограничивался очень короткими сеансами.

Эра микрокомпьютеров (конец 70-х - начало 80-х гг.)

           В наступлении эры микрокомпьютеров сыграло роль сразу несколько факторов. Появление микропроцессоров в конце 60-х годов позволило удешевить технологию. Миникомпьютеры, а позднее микрокомпьютеры, требовали менее специализированного оборудования. Для разработки, эксплуатации и функционирования локальных систем нужна была квалификация не столь высокая, как для больших ЭВМ. Наконец, бизнесмены начали осознавать, что информация, получаемая с помощью ИТ, становится все более важной для принятия эффективных решений и для работы на локальном уровне. Они хотели взаимодействовать с машинами непосредственно. Компьютер, находя-щийся под рукой, давал им возможность осуществлять контроль над информацией.

           Ранние приложения были жестко связаны со способами обработки информации, которые существовали до установки ЭВМ. Если руководитель хотел изменить информационные технологии, это стоило дорого, требовало затрат времени и участия профессионалов. Постепенно централизованные способы обработки информации перестали соот-ветствовать децентрализованному стилю ее применения.

           В течение 80-х годов расширилось использование ИТ для повышения качества принятия решений и повышения эффективности отдельных видов работ. Возникали "островки автоматизации" - первоначально в подразделениях, а впоследствии, с появлением микрокомпьютеров, - и на рабочих столах отдельных сотрудников. Децентрализация расчетов сделала менее удобной работу с центральной ЭВМ. Число новых приложений быстро росло. Если на первых этапах ЭВМ применяли в основном для автоматизации управления производством, то в последующем персональные компьютеры были ориентированы на информатизацию процессов планирования, разработки бюджета и подготовки отчетов. Переносные компьютеры, факсы, сотовые телефоны и соответствующее программное обеспечение обеспечили возможность совместной работы без оглядки на расстояния и разницу во времени.

           С появлением локальных технологий обработки информации и дружественных пользователю пакетов прикладных программ, стал возможен более широкий контроль информации. Однако, микрокомпьютеры не заменили собой систему с центральной ЭВМ. Они дополнили ее, и проблемы, касающиеся того, какими технологиями и приложениями управлять централизованно, а с какими работать самим пользователям, стали постоянным источником трений. Эти проблемы особенно обострились, когда с середины 80-х годов стратегическая ценность ИТ в глазах многих фирм резко выросла.

Эра распределенных сетей (с конца 80-х гг.)

           Положительный опыт использования ИТ на локальном уровне, совершенствование сетей с распределенной информацией, возросшая скорость изменений в окружающей среде - все это потребовало использования ИТ для изменения структуры принятия решений внутри предприятия и укрепления его конкурентных позиций. Стратегические преимущества ИТ стали очевидны, и издержки на ИТ с середины 80-х годов быстро возрастали. В то же время усилилась потребность в обмене информацией, скрытой в децентрализованных системах.

           Все эти факторы совпали во времени с технологическим усовершенствованием мощности коммуникационных сетей. В начале 90-х годов появились системы "клиент-сервер" в которых пользователи получают и передают информацию через множество стационарных рабочих станций и переносных компьютеров. Вся эта аппаратура объединена в высоко эффективные локальные и глобальные сети для перераспределения информации и коммуникационного обслуживания.

           Центральные машины продолжали использоваться наряду с множеством рабочих станций и миникомпьютеров как еще один сервер сети - хотя и мощный, но не единственный. Обычно серверы узко специализированы, поддерживаются профессионалами. Например, компания может на одном сервере создать базу данных о потребителях, а другой сервер использовать для интеграции управления и контроля производственными процессами. Еще один сервер можно ориентировать на контроль коммуникаций и распределения информации внутри и вне предприятия. Клиенты связаны посредством сети, имея доступ к различным инструментам - таблицам, системам подготовки отчетов, электронной почте.

           Централизованные системы администрирования, устаревшая функциональная система отчетности и стимулирования должны были быть заменены схемой организационного сотрудничества. Разработка централизованных платформ стала значительно более структурированной и стандартизованной, а разработка приложений ИТ, предназначенных для конечных пользователей - более интерактивной, итеративной и непосредственной.

           Межфункциональные команды пользователей, в некоторых случаях включающие потребителей и поставщиков, и профессионалы в области ИТ стали нести ответственность за накопление информационных ресурсов, их использование и управление ими. Стратегическое партнерство со множеством поставщиков, системных интеграторов, внешними источниками информации и с консультантами требует управления быстрым развитием сложных технологий. Руководители ИТ-подразделений и управляющие бизнесом разделили между собой ответственность за определение стратегического направления развития ИТ и их роли на предприятиях.

Эра повсеместного использования компьютеров

           В 90-е годы доминирующей архитектурой ИТ становятся распределенные вычислительные системы "клиент-сервер". Однако, несмотря на их младенческий возраст, есть свидетельства, что уже появляется новая модель архитектуры ИТ. Прогнозы говорят о том, что через несколько лет иерархически структурированные сети сегодняшнего дня будут эволюционировать в гибкие информационные и коммуникационные сети, через которые смогут мгновенно передаваться данные, голос, видео и графика на персональные переносные компьютеры большой мощности.